[IT] 정보화 사업 PMO 부재와 프로젝트 관리 역량 하락

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디지털 전환 시대와 정보화 사업의 확대

AI, 클라우드, 빅데이터, 디지털 트윈으로 대표되는 디지털 전환은 공공과 민간 모두의 핵심 과제가 되었습니다.
공공기관과 대기업은 수천억 원 규모의 정보화 사업을 통해 행정서비스, 금융, 의료, 교통, 산업 전반의 혁신을 추진하고 있습니다.

그러나 이 같은 초대형 프로젝트는 단순한 IT 구축을 넘어, 조직 문화·업무 체계·국민 생활 전반을 바꾸는 변혁 프로젝트입니다.
따라서 기술만큼이나 체계적인 프로젝트 관리 역량이 중요합니다.
그 핵심이 바로 PMO(Project Management Office)입니다.

문제는 국내에서는 PMO가 부재하거나 형식적으로 운영되는 경우가 많아, 일정 지연·품질 저하·예산 낭비 같은 문제가 반복되고 있다는 점입니다.

PM과 PMO, 그리고 수행사 PMO의 역할

PM(Project Manager)

단일 프로젝트의 책임자로, 일정·자원·기술 의사결정을 총괄
팀 리더십과 산출물 완성에 직접적인 책임

발주기관 PMO (전자정부사업관리 위탁 업무)

사업 전반을 거버넌스 관점에서 감독
일정·비용·품질·리스크 통합 관리
표준화, 템플릿 제공, 성과 관리

수행사 PMO (Project Management Office)

수행사의 내부 참모본부 역할
(범위, 변경, 산출물, 위험이슈, 의사소통, 인력, 일정, 품질, 보안 관리 등 총괄)
QA(품질보증): 산출물 표준 준수 검증
리스크 탐지: 일정·인력·기술 이슈 사전 발견
소통 허브: 발주기관·감리·협력사와의 조율
지식 관리: 산출물·경험을 매뉴얼화, 조직 자산화
성과 측정: KPI 기반 성과 평가 및 개선

즉, PM은 전선 지휘관, 수행사 PMO는 참모본부라 할 수 있으며, 이 협업 구조가 안정적 프로젝트 수행에 필수입니다.
하지만, 어떤 프로젝트에서는 회사의 경리, 총무, 팀비서 역할을 하거나, PM의 의전 비서 역할을 하는 것이 현재 실정입니다.
또한, 중견, 중소기업 SI업체에서는 PMO 인력이 없거나 무시하는 경우도 허다 합니다.

PMO 부재의 위험, 실제 사례와 데이터

KOICA ODA 정보화 사업 (감사원 2024년)

2019~2023년 종료된 KOICA ODA 정보화 사업 19건 중 17건이 시스템 기능 미흡으로 판정되었습니다.
캄보디아 지급결제시스템 구축 사업(2015~2021, 800만 달러)은 예상 16억 건 대비 실제 활용률이 0.004%에 그쳤습니다.
주된 원인은 ISP(정보화전략계획) 부실, 성과 지표 부정확, 사후 관리 부족이었습니다.

공공 SW 사업 부적정 (감사원 2016년)

지방행정 데이터 개방체계 구축 사업에서 인터페이스 파일을 개발 기능으로 간주·중복 산정하여 과다 비용을 책정한 사례가 있었습니다.
평가위원 구성의 공정성 문제, 하도급 승인 절차 위반도 드러났습니다.
이는 감독·검증 기능을 맡을 PMO의 부재 또는 형식적 운영이 초래한 결과입니다.

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연구와 통계로 본 PMO 효과

국내 연구

공공부문 PMO 확산이 늦은 이유는 기관 인식 부족, 예산 제약, 참조 사례 부족입니다.
연구에 따르면, PMO 서비스와 역량 수준은 프로젝트 성과와 정(+)의 상관관계를 보입니다.

글로벌 조사 (PMI, PM Solutions)

PMI 「Pulse of the Profession」(2021)에 따르면, 고성과 조직의 81%가 PMO를 보유, 저성과 조직은 59%에 그쳤습니다. → PMO와 성과 간의 관계가 통계적으로 확인됩니다.
PM Solutions 조사에 따르면, 글로벌 기업의 약 87%, 대기업의 90% 이상이 PMO를 보유하고 있습니다.

글로벌 PMO 운영 모델과 한국의 정책 흐름

해외 사례

미국: 연방 CIO 산하 중앙 PMO에서 부처별 IT 프로젝트를 사전 검토·실시간 모니터링
영국: GDS(Government Digital Service)가 중앙 PMO 역할을 수행, 디지털 전환 표준·품질 통제
일본: 일정 규모 이상 국가 IT 프로젝트에 발주기관 PMO + 수행사 PMO 모두 법적 의무 배치

한국의 정책 흐름

2012년: 전자정부법 개정, 공공 정보화사업에 PMO 제도 도입 근거 마련
2017년 이후: 기관이 감리 또는 PMO를 선택할 수 있도록 제도 개선
2018년: NIA 「전자정부사업관리 위탁(PMO) 도입·운영가이드 2.0」 발간, 표준 절차 제시
현황: 대기업 다수는 PMO를 보유하지만, 중소·중견 사업에서는 비용 부담으로 PMO가 여전히 배제되는 경우가 많음

PMO 부재의 사회·경제적 비용

행정 서비스 차질: 시스템 지연 → 국민 불편
기업 경쟁력 저하: 시장 진입 지연 → 점유율 하락
재정 낭비: 중복 투자·재작업 → 수천억 원 손실
기술 발전 지연: AI·클라우드 도입 사업 실패 → 국가 경쟁력 약화

개선 방안과 실행 전략

법적 의무화
- 일정 규모 이상 공공사업에는 발주기관 PMO + 수행사 PMO 동시 배치
독립성 확보
- 발주기관·수행사 이해관계와 분리된 독립 보고 체계 구축
전문 인력 양성
- PMP, PRINCE2 등 국제 자격 보유 전문가 확대
성과 관리 체계화
- KPI(일정 편차, 결함율, 예산 편차 등) 기반 성과 평가
지식 자산 축적
- ADR(설계 의사결정 기록), 장애 분석, 테스트 커버리지 자료 등을 조직 자산으로 활용
상설 PMO + 외부 전문 PMO 병행
- 내부 역량과 외부 전문성을 결합한 모델
종료 평가 실효화
- 활용도 불명확 판정 금지, 현장 활용·거부 사유 추적 의무화

관리 역량이 기술을 완성한다

정보화 사업에서 PMO의 부재는 단순한 인력 부족이 아니라 구조적 리스크입니다.
PM, 발주기관 PMO, 수행사 PMO가 각자의 역할을 분명히 하면서 협력할 때, 디지털 전환 프로젝트는 안정적이고 성공적으로 수행될 수 있습니다.

디지털 경쟁의 승패는 기술 자체보다 관리 역량에 달려 있습니다.
따라서 이제는 형식적 PMO에서 벗어나, 데이터 기반·성과 중심 PMO를 정착시켜야 합니다.

경험 많은 시니어의 공공 PMO(전자정부사업관리 위탁 업무)에 채용하는 제도화로 실직하고 있는 시니어 개발자와 엔지니어의 일자리 창출로 이어지면 좋겠습니다.

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